连锁企业在组织的结构上应如何设计？接纳何种组织结构？在设计组织时应思量哪些原则？设计连锁企业组织系统时，我们会发现以下几种常见的问题：（1）与谋划目的是否相符一切谋划上的政策、计划、治理以及组织形式，均应随着谋划的目的而移转，因此形成一个组织体时，必须思量到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策。（2）当前的规模是否合适由于连锁企业的特殊性，连锁组织规模的巨细与扩张的战略精密相关，在事情的种类数量上以及员工的人数的要求也会有所差别，因此组织阶级的编排及各部门的职务也会随之而异。（3）监视体系是否完善监视体系乃是总部委派的系统，或执行事情时转达下令的路径，因此在设计连锁组织时，对于路径会顺序均应加以研究。

（4）总部与分店的责任权限是否清晰由于是特许谋划，对于各个门店所授予的责任和权限必须明确。（5）绩效评估体系与激励机制是否完善连锁企业大多是以特许加盟为拓展方式的组织，所以有关加盟商的绩效评估和激励，对于组织能否有效运营，关系十分重大，因此设计连锁企业组织时，必须思量到绩效评估体系与激励机制的设置，还应该凭据连锁组织的需要去构建训练与督导这两大职能部门。

（6）层级数过多这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严重。层级数目越多，决议所经的路径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活调整脚步，垂直偏向的相同品质也将场为降低，最底层的事情人员与高层险些从无接触时机。这种组织形态也十分不切合经济效益，因为必须招聘太多的中阶治理人员。

影响阶级数的因素有许多，例如控制幅度、过于细分事情的差异性、事情的性质与种类、组织沿革与习惯，甚至薪资制度也有影响。（7）层级数过少阶级数目过少。原因多数是急于制止前述问题的发生。

虽然较为扁平的组织形态确实能增进决议效率，改善相同状况，然而也不行制止地会有一些问题相伴发生。首先，扁平式的组织即意指阶级数少，每位治理者所直接受辖的人数过多，以致于无法有效发挥协调功效。若是被统领的人员划分有差别的性能或任务，这种情况将更为显著。其次，每位治理者的事情规模将因有统领的规模而差异甚大，引发一些传统上的难题，较低阶的专门人员的升迁时机较少，也很难掘客具有足够富厚履历的人来接替上级主管那么大规模的事情。

（8）附属关系不明确组织里第一位成员的附属关系必须十明白确，否则他们将不行能发生很高的绩效。因为附属关系若是不明，当事者就不清楚自己给事情的目的是什么。在必须向一人以上报时，这种情形越发严重。

有些事情必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位卖力该部门教育训练、考绩、福利等事宜的专员，他必须定期向直线主管，也就是该部门主管回报事情情形。另一方面，他也必须和人力资源主管保持联系，接受其专业指导，知晓整体人力资源政策。加一种附属不明的困扰来自突然泛起在权力焦点的人物，虽然并未负担任何来自直线主管的压力，却拥有对其他人员极大的影响力。这种非来自直线的影响力一旦被运用，将会造成组织内部的压力。

这类角色应该被定位在纯咨询的功效上，与一般性能部门主管有所区别。（9）太过集权或分权权力是否应集中还是下放，是个令人进退维谷的问题。主要的影响因素有组织规模、庞大度，地理疏散水平以及决议者的偏好。

集权主要可以到达下列利益：对组织来说，较容易生长同步计谋，注重组织的平衡发展。决议较迅速，而相互冲突较少。较易举行整体统合及控制。

到达规模经济的机率较多。职权重复的情形泛起可能性降低。险些不会有独立行事，不需仰赖任何组织的小团体泛起。强势而事权集中的焦点，能提供技术及履历给其他部门。

主要的缺点则在于：过多的协调运动与控制，不光影响部份上层决议者的权势，事情士气也连带受影响。当决议是由距离生产线甚远的阶级所制定量，就可以无法对现实有最正确的掌握及回应。决议权的集中，容易令各地域的治理者有不受重视的感受。

一旦组织发展到一定规模，或是含盖的地理区域扩张到某一水平之后，协调管控将变得十分难题。在人员的摆设调理上，以及内部控制法式上，势必有所更动。地域性的治理者，难以获取继承更高级治理者所需的履历及技术。

地域性的产物或服务较易掌握消费者需求的改变，并迅速接纳因应计谋及作法；总治理堵塞因事要集中，则较无法应变。集权组织易倾向僵化及权要化，地域的治理者们倾向以自己的方式行事，形成半自治的小组织。集权所带来的利便自然就是分权不足之处。此外，过分分权最大的问题莫过于各部门，分公司或其他机构，只顾追求自身的目的，却将组织整体久远的目的弃而掉臂。

(10)不妥的控制幅度控制幅度意指每位主管人员直接受辖的人数，和组织结构有密不行分的关系。虽然控制幅度增大会使组织结构阶级数淘汰，但如果这样就推断----举例来说-----有效的控制幅度至少应有五人以上，也就未免太过于简化了。观察效果显示，治理者的控制幅度相互相差颇大，和这些企业所采行的生产方式、技术基础有很大关系。

不外，所谓的治理规则被遵循与否、和业绩优劣似乎并没有直接关系。控制幅度乃是由下面几个因素配合决议的：组织性质；组织庞大度；治理人员之技巧；作业规模及其同质水平或差异水平；事情性质；分支机构数量；协调管控机制的运作情况；组织文化及治理方式；⊙相关推荐对以下内容感兴趣的朋侪可以与我咨询、接待更多的朋侪与我交流分享！● 企业家的格式、眼界，决议了企业的生长境界；企业家的学习能力，关系着企业的生长速度与生死生死。逸马团体，在连锁领域深耕细作15载， 8年品牌课程，累计服务连锁企业达3万家，深度服务连锁企业3000家，现携手全球顶尖连锁专家,开启中国连锁品牌升级全国巡回之旅，助力连锁企业家洞悉趋势掌握时机，整合资源引领厘革，通过“连”与“锁”成为工业寡头，打造顶级品牌，成就伟大企业，缔造连锁商业帝国！新连锁，新零售，全球化，心相同，心共享，心服务，更多连锁专业学习请关注，运营人邓林林Wechat：ymdll8运营人邓林林Wechat：ymdll8。

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